Erfolg mit der Mitarbeiterbefragung: Handeln macht den Unterschied zwischen Nutzen und Ärgernis

31.07.2018 | Ziele

Die Praxiserfahrungen sind eindeutig. Wenn eine Mitarbeiterbefragung handlungsorientiert organisiert wird, ist sie erfolgreicher. Lesen Sie hier, worauf es dabei ankommt.

 

In manchen Unternehmen verdrehen Führungskräfte und Personaler die Augen, wenn das Wort „Mitarbeiterbefragung“ fällt. Und Mitarbeiter zucken die Achseln. „Bringt ja eh nix.“

In anderen Unternehmen hat die Mitarbeiterbefragung ein positives Image und ist geübte Praxis. Sie erleben, dass sich sowohl die Zusammenarbeit als auch die Arbeitsergebnisse verbessern und der Zusammenhalt wächst.

Wie kommen diese Unterschiede zustande? Durch bessere Fragebögen? Tiefere Analysen? Praxisbeispiele zeigen: Den Unterschied macht der Grad der Handlungsorientierung in einer Mitarbeiterbefragung.

Das heißt konkret: Man ist bereit zum Handeln, wenn es klare Signale dafür gibt. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung dürfen und sollen das tagtägliche Handeln im Unternehmen beeinflussen. Und so ist die Mitarbeiterbefragung dann auch organisiert.  

Sieben Kennzeichen für hohe Handlungsorientierung

Sieben Kennzeichen zeigen, wie stark die Handlungsorientierung in einer Mitarbeiterbefragung ist:

  1.  GLAUBWÜRDIGES ANLIEGEN: Am Anfang steht ein glaubwürdiges Anliegen, weswegen man die Mitarbeiterbefragung überhaupt macht. Was ist uns so wichtig, dass wir so einen Aufwand treiben? Ein „Wir wollen mal sehen, wo wir stehen“ reicht nicht.  
  2.  VERBUNDEN MIT AKTUELLEN THEMEN: Die Mitarbeiterbefragung wird mit den aktuell wichtigen Entwicklungsthemen im Unternehmen verknüpft und stiftet auch aus dieser Perspektive einen Nutzen. Aktuell werden Unternehmensbereiche umstrukturiert? Dann muss das auch in der Mitarbeiterbefragung ein Thema sein. Sie darf keine Parallelwelt für „Unternehmenskultur“ sein, die aber sonst keine Rolle spielt.  
  3.  DIALOGINSTRUMENT: Die Mitarbeiterbefragung wird als ein Instrument des Dialoges zwischen Unternehmen und Mitarbeitern verstanden und auch so organisiert. Wer fragt, muss sich auch auf Antworten und Dialog einstellen. Dann wird die Mitarbeiterbefragung nicht als interne Marktforschung missverstanden, in der die Mitarbeiter und ihre Ansichten eher Forschungsobjekte sind.  
  4.  ENGAGEMENT DER UNTERNEHMENSLEITUNG: Die Unternehmensleitung nimmt ernsthaft teil am Dialog. Und ist nicht nur Auftraggeber und Controller von Maßnahmenplänen.  
  5.  MUT ZUM FEEDBACK: Die Führungsmannschaft ist bereit, mit dem Feedback aus der Organisation umzugehen, ganz gleich, worin es bestehen wird. Es gab jüngst einige unpopuläre Entscheidungen? Auch wenn Gegenwind zu erwarten ist, bleibt man im Dialog. Man geht schwierigen Themen nicht aus dem Weg oder plant Mitarbeiterbefragungen nur in „guten“ Zeiten, damit es auf jeden Fall positive Resultate gibt.  
  6.  EMPFÄNGERORIENTIERTES BEFRAGUNGSINSTRUMENT: Der Fragebogen und die Berichte sind für die Empfänger (richtig: die Mitarbeiter!) und für leichte Handhabung optimiert – und nicht für die Spezialisten, die Statistiken lieben.  
  7.  SORGFALT BEIM FOLGEPROZESS: Es wird ein Folgeprozess geplant, verabredet und budgetiert. Es wird nicht unterstellt, dass er schon irgendwie stattfinden wird. Denn das tut er nicht.  

Bemerkenswert hierbei ist, dass fünf der sieben Kennzeichen die „soft facts“ betreffen, mit der eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt wird. Nur zwei Kennzeichen beziehen sich auf die „hard facts“, d.h. das Befragungsinstrument und die Projektorganisation.

Eine Mitarbeiterbefragung, die etwas bewegt, ist nur zum kleineren Teil eine Frage des richtigen Instrumentes, den größeren Teil macht die Bereitschaft zum Handeln aus.

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