Ergebnisauswertung im Team: Ursachen erkennen und praktikable Lösungen finden

27.03.2018 | Folgeprozess

Der Nutzen einer Mitarbeiterbefragung erfüllt sich, wenn es zu konkreten Verbesserungen im Alltag kommt. Lesen Sie hier, wie das in Teams am besten gelingt.

Wenn ein Team einen eigenen Ergebnisbericht zur Mitarbeiterbefragung hat, ist die Bahn frei für eine alltagsnahe Auswertung der Ergebnisse. Denn die Teams und die Erfahrungen der Mitarbeiter dort sind der Ort, wo die Ergebnisse ihren Ursprung haben. Dort liegen auch die Antworten für neue Lösungen.

Jeder „Auswertungs-Workshop“ (oder wie immer man die Beschäftigung eines Teams mit den eigenen Ergebnissen nennen will) sollte über vier Stufen verlaufen:
  Die vier Stufen eines Auswertungs-Workshops

Stufe 1: Ergebnispräsentation = Über die „Hingucker“ die bedeutsamen Themen benennen

Die Führungskraft des Teams stellt die Teamergebnisse vor und schlägt anhand der hohen und niedrigen Ergebniswerte die Themen vor, um die man sich kümmern sollte. Die hohen Ergebniswerte sagen: „Das ist prima, kann so bleiben.“ Die niedrigen Ergebniswerte dagegen sagen: „Um dieses Thema sollten wir uns kümmern.“

Sowohl aus den hohen als auch niedrigen Werten lassen sich die „Hingucker“ benennen, die für das Team bedeutsam sind. Das Team kann sich dazu äußern und ggfs. die Liste der Themen ergänzen oder ändern, um die man sich kümmern sollte.

Wichtig ist dabei die neutral-beschreibende Art und Weise der Ergebnispräsentation. Wenn die Führungskraft die Ergebnisse sachlich vorstellt, schafft sie eine günstige Gesprächsatmosphäre im Team. Vor allem bei niedrigen Ergebniswerten zeigt sich dieser Nutzen. Statt mit kräftigen (Vor-)Urteilen „Das ist schlecht hier“ zu starten, heißt es: „Hier haben wir niedrige Ergebnisse, da sollten wir genauer hinsehen.“

Eine sachliche, nicht dramatisierende Herangehensweise schafft eine offene Gesprächssituation im Team. Vor allem vermeidet die Führungskraft, dass sie sich vergaloppiert. Denn hinter einem niedrigen Ergebniswert steht nicht immer und automatisch ein kritischer Sachverhalt.  

Stufe 2: Bezug zum Alltag herstellen

Wenn schon die statistischen Zahlen nichts sagen können über die Gründe für ihr Hoch oder Tief, wie erfahren wir sie dann? Die Antwort lautet: Über die konkreten Erfahrungen der Menschen, die die Arbeit machen.

Auf diesem Erfahrungshintergrund haben die Mitarbeiter die Fragebögen ausgefüllt. Wenn sich also ein Team mit den Ergebnissen seiner Mitarbeiterbefragung befasst, dann lautet die Schlüsselfrage: Welche Erfahrungen im Alltag stehen hinter den Ergebniswerten?

Dafür nimmt die Führungskraft die „Hingucker-Themen“ aus der Stufe 1 (z.B. 52% sagen „Unsere Arbeitsabläufe sind effizient.“) und bittet die Teammitglieder, über Erfahrungen zu berichten, die mit diesem Thema verbunden sind. Wichtig sind hier die klassischen Feedback-Regeln:

  • Jeder spricht nur über eigene Erfahrungen – nicht um solche von anderen oder stellvertretend für andere.
  • Jeder beschreibt die eigenen Erfahrungen konkret und anschaulich. Was hat sich ereignet? Was ist geschehen? Pauschale Aussagen („Das ist doch immer so.“) oder abstrakte Formulierungen gelten nicht.
  • Es wird klar, aber respektvoll formuliert. Keine Kraftwörter oder Beschimpfungen.

Durch solche Erfahrungsberichte kommt „Fleisch an die Knochen“ der Mitarbeiterbefragung, und man kann man verstehen, woher hohe oder niedrige Ergebniswerte kommen.

In der Stufe 2 achtet die Führungskraft darauf, dass sie selber in der Rolle eines Moderators und Zuhörers ist und bleibt. In den Alltagserfahrungen, die die Mitarbeiter als Hintergrund ihrer Bewertungen schildern, können durchaus Fehleinschätzungen, Missverständnisse oder auch unwahre Sachverhalte stecken.

Das ist nicht verwunderlich. Eine Mitarbeiterbefragung zeigt vor allem Wahrnehmungen, nicht immer die „Wahrheit“. Das ist jedoch in der Stufe 2 unerheblich. Es ist z. B. wichtig zu erfahren, bei welchen Themen offenkundig Fehlinformationen oder Missverständnisse zu einer Bewertung geführt haben.

Für die Stufe 2 sollte das Team sich genug Zeit nehmen. Das können durchaus zwei oder drei Stunden sein, um die Liste der Hingucker-Themen durchzugehen. Aber das ist gut eingesetzte Zeit. Denn wenn tatsächlich alle bewegenden Themen aus dem Arbeitsalltag zu Wort gekommen sind, sind die Stufen 3 und 4 leicht. Wenn man in Stufe 2 zu knapp bleibt, kostet es im weiteren Verlauf ein Mehrfaches an Zeit.  

Stufe 3: Handlungsfelder festlegen und dazu Maßnahmen ableiten

Mit diesen Erfahrungsberichten arbeitet das Team nun weiter. An welchen Sachverhalten wollen wir etwas ändern? Hier eine Auswahl zu treffen ist bedeutsam. Denn nicht jede schwierige oder unangenehme Erfahrung ist immer auch eine, die sich ändern lässt. Wer viel mit Kunden zu tun hat, ist immer wieder auch mit unhöflichen Menschen konfrontiert. Das ist nicht schön, aber Teil des Jobs. Daher gäben solche Erfahrungen kein Handlungsfeld her. Aber es gibt aus Sicht des Teams durchaus Dinge, die man ändern könnte. Auf diese Handlungsfelder verständigt man sich in Stufe 3.

Zu jedem Handlungsfeld kann man dann gemeinsam überlegen, mit welchen Maßnahmen man hier zum Ziel kommt.  

Stufe 4: Wer macht was bis wann?

Damit aus den Absichtserklärungen tatsächlich Taten werden, braucht es konkrete Verabredungen im Team. Wer übernimmt welche Aufgabe in der Umsetzung der Maßnahmen? Bis wann will man damit fertig sein? Und wann schauen wir uns im Team den Umsetzungsstand an? Hier sollte man die bekannten Techniken von „smarten“ Verabredungen (spezifisch – messbar – akzeptiert / aktionsorientiert – realistisch – terminiert) einsetzen.  

Alle Stufen gehen, keine überspringen

Die vier Stufen in einem Auswertungs-Workshop bauen aufeinander auf, und jeder Stufe braucht die Ergebnisse der vorangegangenen. Daher kostet es Zeit oder Ergebnisqualität, wenn man eine Stufe überspringt. Sehr wichtig ist die Stufe 2 „Den Alltag zu Wort kommen lassen“.

Wenn man dort sorgfältig ist, ist es meistens leicht, die wichtigen und richtigen Handlungsfelder zu erarbeiten. Ohne die Kenntnis der Alltagserfahrungen dagegen bleibt vieles ein Stochern im Nebel.