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„Häufig, aber ungern“ - Die Misere der Mitarbeiterbefragung und wie es anders geht

  • Ziele Fragebogen Folgeprozess

Eine schlechte Praxis hat ein gutes Instrument ramponiert. Das ist schade, denn die Mitarbeiterbefragung passt gut zur kooperativen Führung. Aber es geht auch anders.

 

Die Erfahrung: Viele Zahlen, wenig Botschaften

Die Resultate einer Mitarbeiterbefragung kommen in umfangreichen Ergebnisberichten daher. Darin findet sich eine Menge Mathematik: Für jede Frage gibt es die Ergebniswerte nach fünf bis sieben Antwortkategorien, es werden Mittelwerte und Standardabweichungen errechnet, ausgewiesen für das Unternehmen oder einzelne Abteilungen, verglichen mit Benchmarks, komplettiert durch Treiberanalysen, Korrelationsrechnungen und Vier-Felder-Grafiken.

Für Menschen, die Statistik lieben, mag das angehen. Aber das ist kaum einer der Empfänger von Ergebnisberichten einer Mitarbeiterbefragung. Diese fragen sich eher: Und was sagt mir das alles? Was können oder sollten wir tun?

Der nach Antwort suchende Leser dieser Berichte behilft sich dann mit dem Blick auf die sehr hohen oder sehr niedrigen Ergebniswerten. Dort zumindest ist Klarheit (85% ist gut, 24% ist schlecht). Aber bei dem Rest spürt man, dass vieles mehrdeutig ist und die Ursachen aus den Zahlen nicht greifbar.

Ein schales Gefühl stellt sich ein: Viele Daten, aber wenig klare Botschaften für das, was man nun tun kann oder sollte.

Der Grund: Zu viel Forschung, zu wenig Handlungsorientierung.

Dass Mitarbeiterbefragungen häufig die Handlungsebene nicht erreichen, hat historische Gründe.

Mitarbeiterbefragungen wurden zuerst angeboten von Marktforschern, deren Kernkompetenz in der Kundenbefragung liegt. Diese Herkunft ist bedeutsam, denn Marktforscher verstehen ihre Aufgabe als „Forschung“. Das tun sie zu Recht, denn „der Kunde“ ist anonym und bleibt es auch. Darum sind verlässliche Daten wichtig, was Kunden gut finden, wonach sie ihre Kaufentscheidung treffen etc.

Dies bedienen die Marktforscher mit wissenschaftlich fundierter Datenerhebung und -analyse. Welche Maßnahmen dann daraus abgeleitet werden sollten, ist oft nicht mehr gefragt, denn darum kümmern sich die Fachleute in den Unternehmen.

So ergibt sich ein Profil der Marktforscher als Lieferanten von Daten mit wissenschaftlichen Qualitätsanspruch, deren Übersetzung in Maßnahmen sie nicht mehr leisten (sollen). Kurz: Viele Daten, wenig Handlungsorientierung.

Ein Kurzschluss: Marktforschungsmethoden auf Mitarbeiterbefragungen übertragen

Mit dieser Denke werden dann auch Mitarbeiterbefragungen durchgeführt. Denn was bei der Befragung von Kunden richtig ist, passt sicher auch bei der Befragung von Mitarbeitern. Das klingt plausibel, ist aber falsch.

Denn für die Unternehmen sind die Mitarbeiter – anders als Kunden – keinesfalls anonym. Es sind die Menschen, denen man jeden Tag im Betrieb begegnet und wo es viele direkte Kontakte über die Führungskräfte oder die Personalvertretungen gibt. Eigentlich weiß man schon eine Menge über die „Mitarbeiter“. Weitere Analysen können helfen, müssen aber nicht so differenziert sein wie bei den Kunden.

Viel wichtiger bei Mitarbeiterbefragungen aber ist das Handeln. Das kann auch nicht an einige Spezialisten delegiert werden. Wenn unternehmensintern etwas besser werden soll, müssen viele mitmachen und auch Verantwortung dafür übernehmen.

Hier ist also das Umgekehrte gefragt: Einige wenige Daten, dafür aber viel Handlungsorientierung.

Der Kuckuck im Nest: Analytik behindert Handeln

Diese Umkehrung der Anforderungen findet in vielen Mitarbeiterbefragungen nicht statt. Nach wie vor präsentieren sich viele Befragungsdienstleister als Lieferanten von tiefgehenden, am besten wissenschafts-ähnlichen Analysen. Sie fördern damit zwei Verzerrungen:

  1.    Überbewertet wird der Nutzen einer umfangreichen Analytik. Es wird suggeriert, dass z. B. die Kenntnis eines „Engagement-Index“ oder der „Motivationstreiber“ eine Voraussetzung für Verbesserungshandeln wäre.
     
  2.    Unterbewertet wird der Folgeprozess. So ausgefuchst die Analyseverfahren sind, so einfallslos und banal sind häufig die Empfehlungen für den Prozess, der von den Resultaten der Mitarbeiterbefragung zu Verbesserungen führen soll.

So werden nach wie vor viele Mitarbeiterbefragungen wie Kundenbefragungen durchgeführt. Und das verspielt, was mit einer Mitarbeiterbefragung möglich ist.

Wie es anders geht: Die Mitarbeiterbefragung als Dialog-Instrument

Das tatsächliche Potenzial der Mitarbeiterbefragung zeigt sich, wenn man die Mitarbeiterbefragung nicht als Analyseinstrument versteht, sondern als Dialog-Instrument.

In diesem Verständnis sind die Resultate einer Mitarbeiterbefragung nicht mehr und nicht weniger als der Ausgangspunkt für einen Dialog darüber, was gut läuft, was besser geht und wie man das gemeinsam angehen kann. Das gelingt, wenn zwei substanzielle Veränderungen vorgenommen werden:

Veränderung 1:   Die Analytik zurückschrauben

Eine Mitarbeiterbefragung muss als Mess-Instrument nicht mehr leisten als das, was für den Start eines Dialogs nötig ist. Das heißt:

  • Die relevanten Themen zeigen: Im Fragebogen sind die tatsächlich bewegenden Themen des Unternehmens und der Mitarbeiter aufgerufen. Also besser keinen Standardfragebogen, sondern die Auswahl der Themen für den Fragebogen werden gemeinsam mit den relevanten „Stakeholdern“ im Unternehmens festgelegt. Das ist Dialog von Anfang an.
     
  • Eine handlungsorientierte Antwortskala: Man fragt nicht danach, wie es ist („Trifft voll zu“ bis „Trifft überhaupt nicht zu“), sondern danach, ob gehandelt werden sollte („Bestens“ bis „Dringend handeln“). Dann endet für jeden das Rätselraten, was ein hoher oder niedriger Wert bedeutet.
     
  • Einfache Berichte: Die Ergebnisse werden mit einfacher Mathematik und in für jeden verständlichen Darstellungen gezeigt. Dann kann jeder mitreden.

Veränderung 2:   Die Aufmerksamkeit für den Folgeprozess hochfahren

Den Folgeprozess wird ebenso sorgfältig geplant und vorbereitet wie die Befragung. Das ist heute nicht selbstverständlich.

Es gibt zwar eine Fülle von Dialogformaten, aber hier wählt man am besten unternehmensindividuell aus. Denn es gibt Unternehmen, in denen bereits Dialogformate wie Mitarbeitergespräch, Team-Workshops o.ä. gut etabliert sind. Das kommt der Aussprache über Befragungsergebnisse zugute.

Andere Unternehmen stehen hier am Anfang. Dort ist es vielleicht schon schwer, überhaupt offen zu sprechen. Sie sollten anders und behutsamer starten. Aber starten sollten sie auf jeden Fall.

Herauskommen kann damit eine auf Handeln angelegte Mitarbeiterbefragung. Und die hätte auch das Zeug, als nützlich und motivierend wahrgenommen zu werden. Kaum zu glauben, nicht wahr?

 

Weitere Informationen zur handlungsorientierten Mitarbeiterbefragung:

  • Handeln macht den Unterschied zwischen Nutzen und Ärgernis
  • Nach Handlungsbedarf fragen - Blinden Alarm in Mitarbeiterbefragungen vermeiden

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