Fallstudie: Wie man rauskriegt, ob man das Zeug für eine starke Arbeitgebermarke hat

17.02.2020 | Employer Branding

Von Claudio Ingendaay (perbene  Beratung) und Arnd Hackländer (h&h brand design)

"Wir müssen als Arbeitgeber besser sichtbar werden.“ Oder: „Wir müssen eine Employer Brand werden.“ So lautet immer häufiger die Antwort auf sinkende Bewerberzahlen oder länger werdende Besetzungszeiten.

Aber geht das wirklich? Lässt sich aus jedem Arbeitgeber eine Arbeitgebermarke machen, die talentierte Bewerber anzieht?

Viele Unternehmen glauben von sich, eine gute Unternehmenskultur zu haben. Aber es fällt ihnen schwer, den Kern dieser Kultur genauer zu beschreiben und erst recht einzuschätzen, ob das für eine Employer Brand reicht. Die beiden Hauptfragen sind: „Was macht uns aus?“ und „Sind bei uns die Bedingungen für eine erfolgreiche Employer Brand vorhanden?“

Ein mittelständisches Unternehmen in der Technologie-Beratung möchte deutlich wachsen und hat sich die Frage gestellt: Können wir eine Employer Brand schaffen? Mit dem „Employer Branding-Radar“ von perbene Beratung und der Agentur h&h Design hat es Antworten darauf erhalten. Das Resultat: Es braucht drei Bedingungen, die ein Investment in Employer Branding lohnend machen.

Bedingung 1 für eine Employer Brand: Es gibt einen vitalen Kern für besondere Qualitäten des Unternehmens.

Der Gründer und Geschäftsführer praktiziert in seinem Beratungshaus vier besondere Qualitäten:

  • Eine hohe Leidenschaft für die Beratungstätigkeit und das zentrale Beratungsthema. Weil ihm seine Arbeit und das Beratungsthema viel Spaß machen, kommuniziert der Geschäftsführer glaubhaft nach außen: „Das, was wir tun, ist etwas Tolles.“ Dieser Funke springt über.
  • Ein hoher Anspruch: Alles, was der Geschäftsführer macht, will er exzellent machen. Sowohl im eigenen Fachgebiet als auch in der abgelieferten Leistung bereitet es ihm fast körperliche Schmerzen, wenn etwas nicht das Prädikat „sehr gut“ verdient.
  • Eine partnerschaftliche Führung: Zwar ist der Gründer auch zugleich Geschäftsführer, aber der Status ist für ihn nachrangig. Er will mit den Menschen, mit denen er arbeitet, partnerschaftlich umgehen. Hierarchie ist für ihn lediglich funktional. Man braucht sie als Strukturelement, mehr aber auch nicht. Sie dient nicht der Vergrößerung des eigenen Egos.
  • Der Stil der Zusammenarbeit: Der Geschäftsführer hat Freude an einem herzlichen, freundschaftlichen Verhältnis zu den Mitarbeitern. Es entsteht so etwas wie eine Unternehmens-Familie.

Vielleicht wären diese Qualitäten andere, hätte der Geschäftsführer ein anderes persönliches Naturell. Auch könnte die Wirkung eine andere sein, hätte das Unternehmen 500 Mitarbeiter. Aber für unsere Fragestellung zählt etwas anderes: Nämlich, dass besondere Qualitäten im Unternehmen auch besondere Ursachen haben müssen.

In unserem Projektbeispiel liegt dieser Kern in der Haltung des Geschäftsführers. Für ihn sind diese vier Qualitäten seines Unternehmens nicht austausch- oder verhandelbar. Das ist der springende Punkt: Es gibt Qualitäten, die der Person an der Spitze wirklich ein Anliegen sind. Dadurch fließt ständig Energie in diese Themen.

Allerdings reicht das für sich allein genommen noch nicht aus für eine Employer Brand.

Bedingung 2 für eine Employer Brand: Die unternehmenskulturellen Qualitäten unterstützen unmittelbar das Kerngeschäft.

In unserem Projektbeispiel geht es um Technologie-Beratung. Schauen wir auf dieses Geschäft, sehen wir zwei zentrale Anforderungen:

  • Eine komplexe und herausfordernde Materie. Das Fachgebiet der Technologie-Beratung ist so umfangreich, dass man sehr viel wissen und können muss, um gut beraten zu können. Und ständig entwickelt es sich weiter.
  • Der Berater-Beruf ist anstrengend durch viele Reisen, häufige Abwesenheit von zuhause, durch einen oft unberechenbaren Projektverlauf und immer wieder herausfordernde Situationen zu unüblichen Arbeitszeiten.

Die Kunden erwarten von ihren Dienstleistern, dass sie diese Anforderungen meistern. Sie müssen fachlich top und als Berater verfügbar sein, wenn sie gebraucht werden. Gelingt dem Dienstleister das nicht, ist die Geschäftsbeziehung meist rasch beendet.

Die oben genannten vier unternehmenskulturellen Qualitäten, die der Geschäftsführer lebt, sorgen in hohem Maße dafür, dass sein Unternehmen diesen Anforderungen gerecht wird. Denn die Leidenschaft für das Fachthema oder der Exzellenz-Anspruch motivieren alle, den kompetenten Fach-Input zu liefern und Projekte überdurchschnittlich gut zu managen.

Wir sehen hier, dass die unternehmenskulturellen Stärken hoch funktional sind. Sie sind keine verzichtbaren Nice-to-haves, sondern sie sind Must-haves für eine exzellente Leistung, die dem Kunden dient.

Aber auch das allein reicht noch nicht aus für eine Employer Brand.

Bedingung 3 für eine Employer Brand: Die unternehmenskulturellen Stärken erfüllen wichtige Erwartungen der Mitarbeiter an ihr Berufsleben.

Man muss sich bewusst machen, dass es letztlich immer persönliche Motive sind, die Menschen mit ihrer beruflichen Tätigkeit verfolgen – z.B. sich und die Familie ernähren können, eine spannende, abwechslungsreiche Aufgabe haben, etwas dazu lernen können, eine sichere Zukunft haben, respektiert werden, usw.. Der Beruf ist ein wichtiger Teil der Lebensführung, nicht umgekehrt.

Deshalb ist ein „attraktiver Arbeitgeber“ immer der, der diese Erwartungen auch erfüllbar macht. In unserem Projektbeispiel gelingt das. Die Kombination von partnerschaftlicher Führung, Exzellenz-Anspruch, herzlichem Stil der Zusammenarbeit und Leidenschaft für das Fachthema bewirken, dass die Mitarbeiter eine Arbeitsumgebung vorfinden mit diesen Merkmalen:

  1. Die Selbstentfaltung im Beruf: Jeder Mitarbeiter wird angeregt und aufgefordert, sich immer wieder weiterzubilden, sich neue Fertigkeiten anzueignen und professionell zu wachsen. Für die meisten Menschen ist es belebend und motivierend, sich in eigenen Beruf entfalten zu können.
  2. Hohe Eigenständigkeit und Selbstwirksamkeit: Die Mitarbeiter können weitgehend selbst entscheiden, wie sie ihr Arbeitsergebnis erreichen. Nur was sachlich zwingend und alternativlos ist, wird vorgegeben. Darüber hinaus bleibt viel Raum für die Erfahrung der Selbstwirksamkeit.
  3. Teil der Unternehmens-Familie sein: Der herzliche Umgangston und die Vertrautheit untereinander befriedigen das menschliche Bedürfnis nach Zugehörigkeit und emotionalem Rückhalt. Das Wir-Gefühl ist ein Gegengewicht zu vielen Projektsituationen, in denen man auf sich selbst gestellt ist.
  4. Es gibt „Versöhner“: Wo immer man durch Flexibilität bei Arbeitszeit und -ort die Anstrengungen des Berater-Berufes erleichtern kann, tut man das. Die Nachteile des Berater-Berufes für Familien- oder Privatleben werden ernst genommen und nicht mit dem Hinweis wegmoderiert, man habe doch diesen Beruf gewählt und solle sich daher nicht beklagen.

Hier sehen wir: Die gleichen unternehmenskulturellen Qualitäten, die gut für eine exzellente Leistung beim Kunden sind, liefern auch viele Motivatoren für die Mitarbeiter. Natürlich passt das nur für Menschen, die Spaß an kniffligen Aufgaben, Teamplay oder Eigenverantwortung haben. Hier ist ein hoher „cultural fit“ nötig. Aber für Menschen, die so gepolt sind, ist dieser Arbeitgeber perfekt.

Das Zusammenspiel der drei Bedingungen: Unternehmenskultur verbindet Leistung und Menschen.

Wir haben drei Bedingungen für eine Employer Brand gesehen:

  • Es gibt einen vitalen Kern für besondere Qualitäten des Unternehmens.
  • Die unternehmenskulturellen Stärken sind unmittelbar nützlich für das Kerngeschäft.
  • Die unternehmenskulturellen Stärken erfüllen wichtige Erwartungen der Mitarbeiter an ihr Berufsleben.

Wenn man ihr Zusammenspiel in unserem Projektbeispiel anschaut, ergibt sich dieses Bild:

Wirkung der Unternehmenskultur

Hier wirkt die Unternehmenskultur in zwei Richtungen. Sie fördert eine exzellente Leistung gegenüber den Kunden und zugleich erfüllt sie wichtige Erwartungen der Menschen an ihr Berufsleben. Diese Doppelfunktion ist wichtig. Die Rolle der Unternehmenskultur ist die einer Verknüpfung dieser beiden Seiten, die ohne sie nicht so leicht zueinander finden.

Schafft eine Unternehmenskultur das, hat sie das Potenzial zu einer Employer Brand. Dann braucht es „nur“ noch eine professionelle Vermarktung nach Außen, aber Substanz gibt es genug.

Das Technologie-Beratungshaus hat mit diesem Resultat klare unternehmensspezifische Inhalte erhalten, die in griffige Botschaften für das Recruiting und die Unternehmenskommunikation übersetzt werden können. Das wird der nächste Schritt im Employer Branding in diesem Unternehmen sein.    

Entscheidungssicherheit mit dem Employer Branding-Radar

Dieses Projektbeispiel ist entstanden mit dem „Employer Branding-Radar“, einem Gemeinschaftsprodukt der perbene Beratung und der h&h brand design.

Der Employer Branding-Radar zeigt den Nutzen von Employer Branding-Maßnahmen, indem es differenzierte Informationen liefert zu zwei Sachverhalten:

  • Innensicht: Welche Motivatoren bietet ein Unternehmen für potenzielle Bewerber und wie glaubwürdig sind diese?
  • Außensicht: Was tun die Mitbewerber, was erwartet die Zielgruppe und wie professionell geht die Kommunikation des Unternehmens an potenzielle Bewerber darauf ein?

Das schafft eine sichere Entscheidungsgrundlage für Employer Branding-Maßnahmen.

Dann holen Sie sich hier weitere Informationen zum Employer Branding-Radar.         

Oder unser Whitepaper zum Employer-Branding Radar:  Employer-Branding Radar